Catégorie : Glossaire

De quelle obeya parle-t-on ? L’Obeya de management 1/3

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L’obeya, oobeya en japonais, c’est « la grande salle ». Et en Lean, c’est la grande salle dans laquelle se retrouvent différents contributeurs, autour d’un animateur, pour obtenir une vision partagée de la situation et prendre les bonnes décisions ensemble, sur les sujets qui le méritent. Il en existe de plusieurs types, ce post de blog présente le fonctionnement d’une obeya de management, destinée à un cadre et ses adjoints.

Quand utiliser une obeya de management ?

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Andon, cet outil Lean qui éclaire notre lanterne !

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En japonais, le mot « Andon » (行灯) signifie « lanterne de papier ». C’est un terme qui fait référence à un signal lumineux pour avertir les autres d’un problème dans les flux de contrôle de qualité ou de production. Les voyants sont intégrés dans un panneau facilement visible, qui identifie spécifiquement la zone ou le poste de travail qui signale le problème. L’activation de l’alerte par le superviseur – le plus souvent par une corde à tirer ou un bouton d’alarme – arrête la production. Cela permet dans un premier temps deux actions : corriger immédiatement le problème pour relancer la production et alimenter le « bac rouge » avec l’incident détecté. Dans un deuxième temps, dans le cadre du programme d’amélioration continue, l’équipe étudie la fréquence et la nature des incidents collectés dans le bac rouge. La recherche des causes racines et la mise en œuvre de contre-mesures permet de résoudre définitivement le problème. Lire la suite « Andon, cet outil Lean qui éclaire notre lanterne ! » →

Heijunka … (2/2) la pratique

heijunka-lean-operae-partnersDans la première partie de ce billet, j’abordais la théorie du lissage ainsi que quelques exemples dans l’industrie manufacturière. Nous sommes bien dans le domaine de la planification des opérations en lien directe avec la stratégie. Aujourd’hui, parcourons quelques applications concrètes de ces pratiques dans les services

Je me souviens qu’une personne sceptique sur les avantages du Lean management me disait : « Mais dans le développement informatique, on ne peut pas stocker ». Certes, mais on peut aussi s’intéresser aux clients et regarder différemment le produit. Dans les services, le client porte le produit et chaque fois qu’il attend nous créons du stock. De plus, les clients arrivent par vagues qu’il faut s’efforcer d’absorber. Lire la suite « Heijunka … (2/2) la pratique » →

Hoshin Kanri, au-delà de la politique (2/2)

operae-partners-lean-hoshinLe management intermédiaire ou le complexe de l’adjudant-chef

(Si vous l’avez ratée, la première partie de ce post est à lire ici)

Le management intermédiaire, dans tous les projets de transformation d’entreprise, a de quoi devenir littéralement schizophrène. « Vendu à la direction », « résistant au changement », « ne prenant pas leurs responsabilités », cette population prise entre le marteau de la direction et l’enclume de l’opérationnel est souvent en proie à un mal malheureusement connu : le complexe de l’adjudant-chef. Par peur de mal faire ou de se faire taper sur les doigts, ils vont finir par devenir de parfaits exécutants d’un système inique qu’ils ne comprennent pas et contre lequel ils ne veulent pas ou plus lutter. Et parfois le pervertir jusqu’au point du management par la terreur comme l’ont connu malheureusement plusieurs entreprises en transformation au cours des dernières décennies, avec les résultats que l’on sait. Lire la suite « Hoshin Kanri, au-delà de la politique (2/2) » →

Hoshin Kanri, au-delà de la politique (1/2)

Operae-Partners-blog2La politique comme jeu d’acteurs au service du client et de l’entreprise

Aujourd’hui les approches Lean privilégient des actes très opérationnels, porteurs de valeur immédiate pour l’entreprise et le client. On réalise donc des projets Lean, on forme des chefs de projet Lean, le tout sous la direction et avec l’appui d’un bienveillant sponsor Lean. On déploie même des programmes au sein de directions opérationnelles entières si l’occasion se présente. Le résultat est souvent ébouriffant et provoque une prise de conscience salutaire pour les individus qui ont participé au changement. Mais pour toutes ces initiatives, les opérationnels comme le management se retrouvent rapidement face à la question de la pérennisation de la démarche, des modes de pensée et d’action. Lire la suite « Hoshin Kanri, au-delà de la politique (1/2) » →

Heijunka… (1/2) la théorie

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平準化 : littéralement lissage ou harmonisation. Que se cache-t-il sous cet étrange terme japonais bien connu des experts en Lean management ?

L’entreprise fait face à deux grands types de variations. D’une part, les variations externes venant principalement des clients et des fournisseurs. Elles ont plusieurs origines, la saisonnalité de la demande, l’arrivée de commandes urgentes mais aussi, un lot de pièces défectueuses ou une livraison en retard d’un fournisseur.

D’autre part, les variations internes à l’entreprise qui sont directement liées à la façon dont celle-ci s’organise pour fabriquer ses produits ou fournir un service. C’est sur ces variations que les équipes et le management peuvent intervenir pour améliorer leurs pratiques et être plus performants.

L’entreprise ne voit que les conséquences de ces deux variations cumulées, c’est le bazar ambiant avec lequel il faut bien composer tous les jours et quoi qu’on fasse ça revient toujours. D’où cette résignation observable dans certaines entreprises : « On n’y peut rien, c’est comme ça, il faut bien faire avec ». En réalité, dans ce « on n’y peut rien », il y a bien une partie de « on y peut quelque chose et on va se battre contre ». Encore faut-il savoir faire la différence. Lire la suite « Heijunka… (1/2) la théorie » →

Le Gemba

gemba-operae-partners (2)Faire du Lean c’est aller sur le Gemba. Le gemba signifie « terrain », c’est-à-dire l’endroit où l’on réalise la production.

Derrière ce mot simple se cache une réelle culture du changement et une profonde modification des attitudes de chacun dans l’organisation de l’entreprise. Mettre en place une culture « Gemba » implique pour l’encadrement de soutenir avec respect les collaborateurs en charge de la production, cela implique également pour les services support d’assister l’encadrement et les opérateurs dans cette charge de production.

 

Cette attitude Gemba se traduit par des réunions sur le terrain plutôt que dans les bureaux. Lors de ces réunions, l’objectif est d’observer dans le détail ce qui se passe réellement

1/ vu du client : est-il satisfait ? Quelles sont les sources d’insatisfaction et pourquoi ? Où et quand cela se passe ? Qui a connaissance du problème ?
2/ vu des collaborateurs : quels sont les obstacles qu’ils rencontrent, et comment leur permet-on de faire preuve de jugeote, de monter en compétences ?

Ainsi en remontant le flux, les managers et les services support observeront la réalité en se concentrant sur les produits, les postes de travail, les outils des collaborateurs, les méthodes de travail et poseront toutes les questions nécessaires pour bien comprendre ce qu’ils voient…

Freddy Ballé nous disait au Séminaire Lean en France à Télécom ParisTech le 24 juin dernier : « Le rôle des managers est de s’assurer que les équipes sont capables d’identifier les problèmes, et bien sûr de les traiter… Mais si les managers veulent que les équipes apprennent et progressent, ils ne doivent jamais résoudre les problèmes à leur place, ils sont juste autorisés à poser des questions ».

Alors, vous qui lisez cet article, êtes-vous prêt à aller voir et comprendre la vraie vie vécue par les collaborateurs sur le terrain ? A les soutenir et les assister pour leur permettre de résoudre par eux-mêmes les problèmes d’insatisfaction clients ou les obstacles qui gênent leur quotidien ?

Yokoten, du partage de la connaissance

Le Yokoten, bien que moins connu que le Kaizen, est une pratique Lean essentielle. Elle vise le partage de la connaissance au sein d’une entreprise. Il s’agit d’un déploiement horizontal s’appuyant sur la reprise des idées issues des différents kaizens conduits par toutes les équipes.

yokoten-operae-partnersQuel est le rôle des managers dans la pratique du Yokoten ? Il est de déceler les améliorations issues des différents kaizen menés au sein de l’entreprise pour orienter leurs équipes vers des potentiels d’amélioration. Le management intervient en tant que soutien à la réussite de ses équipes tout en les « challengeant » sur leur performance. Lire la suite « Yokoten, du partage de la connaissance » →

Le Kaizen

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Le Kaizen est le fait de viser l’excellence par la recherche permanente de petites améliorations, sur le terrain, chaque jour, par chaque collaborateur de l’entreprise.

Le premier postulat de « l’esprit kaizen », c’est accepter que les choses ne sont pas parfaites. Tout peut toujours être amélioré.

Le second postulat, c’est considérer que la meilleure façon d’obtenir ces améliorations est de les traiter de manière locale, pas à pas, et d’impliquer les collaborateurs dans l’amélioration de leur propre environnement de travail. Cette attitude tranche avec celle, fréquemment observée chez les managers d’activités informatiques, qui consiste à favoriser les grands chantiers d’amélioration : refonte complète du système informatique, déploiement d’un tout nouvel outil de workflow, mise en place d’un nouveau processus de gestion des projets ou de traitement des demandes client, etc. Lire la suite « Le Kaizen » →

Qu’est ce qu’un Sensei ?

Dans le Lean management, le sensei est celui qui emmène le cadre dirigeant sur le terrain et qui lui « apprend à voir ».

direction-lean-operae-partnersQuand Porsche a entamé sa démarche Lean, dans les années quatre-vingts, le sensei a refusé de rencontrer le président dans son bureau et lui a donné rendez-vous dans l’usine. Une fois dans l’usine, il lui a demandé de démonter lui-même le haut d’une étagère de stockage (on parle de « rack » dans l’industrie) et de ne laisser qu’une hauteur de 1,30 mètre, au lieu des 2,5 mètres existants afin de permettre aux employés de se voir et donc de mieux collaborer. Le Président de Porsche n’avait que très rarement l’occasion de venir dans l’usine et n’y avait jamais eu aucune activité manuelle. Ce que voulait le sensei, c’était lui montrer que son usine n’arrivait plus à se concentrer sur la production des voitures, mais qu’au contraire les employés étaient devenus des gestionnaires de stock, entassant, déplaçant, reconditionnant.

Un sensei est donc un « maître » au sens des arts martiaux.

Il doit tout à la fois comprendre l’ambition du dirigeant et être capable de lui montrer, dans ses opérations, à quel point l’ambition est déformée et mal appliquée. Le sensei montre plus qu’il n’explique et le travail des employés à l’endroit qui intéresse le sensei, quel que soit cet endroit, doit permettre à l’entreprise de comprendre quelque chose. Le sensei est quelqu’un d’inconfortable, si ce n’est désagréable : il s’agite dans une salle de réunion jusqu’à ce que l’on en sorte, il s’intéresse peu aux présentations qu’on lui fait et demande en permanence qu’on lui montre, il commence les visites par les endroits les plus improbables. A contrario, ce n’est pas un farfelu, il a juste une forme de perception augmentée de la réalité qu’il essaie de partager : il voit le flux de valeur couler ou s’arrêter dans les activités de chacun.

 

couverture La pratique du Lean Management dans l'ITExtrait du livre La Pratique du Lean management dans l’IT

 

 

 

Lectures conseillées sur ce thème : « The role of the sensei in Lean » paru dans Planet-Lean.com, « Sensei et Respect » sur le site de l’Institut Lean France et Do I need a sensei?, en vidéo.