Catégorie : Japon

L’organisation des équipes chez Toyota

L’organisation des équipes chez Toyota

Traduction par Aya Hizem du billet de Christoph Roser paru sur son blog All about lean

Toyota est célèbre (entre autres) pour l’organisation de ses équipes sur les lignes de production. Le nombre d’équipiers par superviseur est assez faible, et je pense que c’est une des clés de son succès. Alors que de nombreuses entreprises occidentales surchargent leur hiérarchie, chez Toyota les superviseurs ont véritablement le temps d’aider leurs équipes et d’améliorer les opérations. Examinons cela plus en détail. Ce billet de blog est inspiré par le livre de Baudin et Netland, Introduction to Manufacturing.

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Le Kaizen au Japon par rapport au monde anglophone

Dans la série « Kaizen », voici une traduction par Pierre Jannez d’un billet publié en 2013 par Michel Baudin sur son blog et intitulé « Kaizen in Japan versus the English-Speaking World« .

Dans le cadre d’une discussion sur la justification économique du Kaizen, Kenyon Denning a demandé ce qu’est et ce que n’est pas le Kaizen, en s’appuyant sur les définitions du dictionnaire anglais sur le Web.

Pourquoi chercher un terme technique japonais dans un dictionnaire anglais à usage général ?

Nous devrions plutôt nous concentrer sur ce que signifie le mot Kaizen en tant que terme technique au Japon. En effet, si nous utilisons ce terme uniquement pour décrire l’approche qui a contribué au succès de compagnies telles que Toyota, Honda, Matsushita, Kawasaki entre autres, nous induisons notre public en erreur en l’obligeant à nous écouter pour cette seule raison. Et le problème, c’est que nous utilisons effectivement ce terme avec signification biaisée.

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Comment rester zen en toutes circonstances avec le Heijunka ?

Comment rester zen en toutes circonstances avec le Heijunka ?

Notre visite chez Toyota à Nagoya nous aura fourni une illustration époustouflante de ce principe fondateur du Toyota Production System : la production lissée mixée. Il vise à répondre à cette situation habituelle et problématique pour toute entreprise, dans laquelle la demande du client varie dans le temps, et en volume et en nature.
Eh oui, si tous les métiers sont différents, la demande varie dans chacun d’eux. Automobile, utilities, services, industrie, administration, médecine, développement logiciel, conseil… la demande d’aujourd’hui n’est pas celle d’hier, celle de juin pas celle d’août, celle de 10h00 pas celle de 19h00, celle des vacances  pas celle de la rentrée…
Le but de ce système de production lissée mixée est de produire quand même la demande réelle du client, sans en faire subir sa variabilité, ni aux équipes, ni au machines.

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Rendez-vous aux sources du Lean du 13 au 17 mai 2019

Save the date ! Du lundi 13 au vendredi 17 mai 2019, venez affiner votre compréhension du Lean en participant à un voyage au Japon. Réservez dès à présent votre séjour pour découvrir ce que le Lean signifie concrètement dans des usines nippones.
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Scrum et Heijunka : lissons la mêlée

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Lors de la visite du site Toyota de Tsutsumi, j’ai été frappé par la diversité des voitures sur la ligne de production : une Prius, deux Camry, une Prius PHV, tout en mélangeant les variantes et les options.

C’est la conséquence de ce que l’on appelle, chez Toyota, le heijunka.
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Tout pour le client

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Lors de mon voyage au Japon avec Operae Partners, j’ai été frappé par le souci constant des entreprises de satisfaire totalement le client par des produits de la meilleure qualité possible.

Client et qualité

Chaque usine visitée nous a présenté, en introduction, un film sur ses valeurs intrinsèques. Ce qui peut sembler, dans un premier temps, comme un discours marketing teinté de propagande, se révèle vite être une réelle ambition à laquelle chacun contribue. Lire la suite « Tout pour le client » →

Comment le Marriott est agile en appliquant des pratiques Lean?

Courtesy of Courtyard Shin-Osaka Marriott

D’habitude au buffet du petit déjeuner d’un hôtel, la préparation des plats spécifiques crée de l’insatisfaction pour le client : il se voit généralement confronté à de nombreuses attentes notamment lorsqu’il souhaite manger quelque chose qui n’est pas disponible sur le buffet. Il lui faut alors passer une commande spécifique à un comptoir donné où les clients souhaitant réaliser la même opération forment déjà une ligne d’attente. Une seconde queue se crée, souvent à côté en attendant que la commande soit préparée. Le client se trouve exposé aux odeurs de cuisson et ne peut commencer son petit déjeuner. De plus, l’exactitude de ce qui a été demandé n’est pas toujours au rendez-vous. Un moment supposé être tranquille, débute ainsi avec du stress et un sentiment d’impatience. Lire la suite « Comment le Marriott est agile en appliquant des pratiques Lean? » →

Flux tiré – Au-delà des murs de l’entreprise

Une étoile du nord : le One-Piece-Flow

Un des objectifs de Toyota, dans sa constante volonté d’aller plus loin dans le juste à temps, est de se rapprocher au maximum d’un idéal : le one-piece-flow. Pour ce faire, un axe de progression majeur consiste à étendre ses préceptes au-delà des murs de ses usines en impliquant ses fournisseurs. En effet, dès lors que Toyota parvient à travailler avec des stocks extrêmement faibles, nous parlons ici de stocks de sécurité permettant une production qui se compte en quelques dizaines de minutes, on peut raisonnablement imaginer que l’étape suivante est de limiter les stocks de matière première et de pièces sous-traitées entrants chez Toyota à un même ordre de grandeur. Bref, c’est tout le tissu des entreprises participant à la création d’un véhicule qui doit déployer le juste à temps afin d’acquérir l’agilité nécessaire pour tirer le flux de valeur par la demande du client final.

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Arrêter la chaîne de production d’une usine ? Ils sont fous ces Japonais


Allez, soyez francs.
Vous aussi, comme moi, vous avez lu les bouquins de Lean, et en lisant les histoires sur l’andon avec arrêt total de la chaîne de production, la petite musique qui sonne de plus en plus fort jusqu’à en faire descendre le directeur de l’usine sur le terrain, etc., etc. C’était beau, vous en aviez la larme à l’œil, mais vous auriez pu finir l’histoire par « ils vécurent heureux et eurent beaucoup d’enfants ». Parce que vous aussi, comme moi, vous ne croyiez pas cela possible de laisser la chaîne de production s’arrêter (ni de voir un directeur sur le terrain).
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Au Japon, les camions sont des Transformers!

Et oui ! Les camions s’ouvrent sur les deux côtés par un système très ingénieux qui leur donne une forme de robot ! Les camions peuvent être ainsi chargés par les côtés et l’arrière cela permet plus de flexibilité et de facilité de remplissage.

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