Le 28 août, j’ai eu la chance de visiter l’usine Toyota de Tsutsumi, au Japon. Notre guide, au beau milieu de l’atelier d’assemblage, nous a demandé de nous arrêter pour lire un immense panneau traduit en anglais :
« Based on the customer 1st principle, (we want) to achieve high quality, prompt delivery, low costs by eliminating waste in production to meet ever-changing customer’s demand ». Lire la suite « Ce que l’on voit dans une usine Toyota et ce que l’informatique peut en apprendre »
Après notre visite de l’usine Toyata Tsutsumi hier, nous avons eu la chance de voir l’usine Suita du célèbre brasseur japonais Asahi. Cette usine construite en 1891 et sise à Osaka, est la première de la marque qui en compte aujourd’hui 8 réparties sur l’archipel nippon. Une usine fortement robotisée puisque seulement 600 personnes y travaillent pour 192 opérateurs, le tout sur un site immense avec une surface au sol de plus de 16 hectares. Le bâtiment historique en brique rouge n’est pas sans rappeler les constructions du Nord de la France : il trône toujours au coeur du site.
Les volumes produits sont gigantesques : 8 milliards de bières par an. De quoi étancher la soif des territoires d’Asie Pacifique et d’Amérique du Nord. Pour information, la bière Asahi que nous buvons en Europe est fabriquée au Royaume Uni.
Une entreprise qui, même sans mettre en oeuvre complètement le Lean, organise toute sa chaîne de production autour d’une expérience gustative unique grâce à un outil qui nous intéresse au plus haut point : le standard …
Lire la suite « Le standard pour garantir la meilleure expérience gustative chez Asahi »
Voici la suite de ce billet avec la 3e année d’amélioration continue.
J’ai organisé une visite terrain Lean (“gemba” dans le jargon lean) avec le nouveau directeur régional sur le site de Carole. En moins de trois minutes de présentation, j’avais perdu tous mes points de repère. L’équipe avait complètement changé son approche sur la productivité qui était passée, graphiquement, de 90 à environ 1 350. Manifestement, même si je reconnaissais à peu près tout le monde, on ne parlait plus du même métier.
Je suis restée sereine en apparence, autant que possible du moins, pour essayer de comprendre ce qui se passait. Lire la suite « Lean et amélioration continue – où comment multiplier sa productivité par 22,5 (partie 2) »
« Oh dear how embarassing ! » disait Adrian, mon manager lorsque je travaillais à British Airways lorsqu’il identifiait une petite erreur qu’il avait commise. À mon tour d’adopter cette charmante expression, légèrement surannée, pour exprimer mon embarras. Malgré notre travail de relecture (manifestement insuffisant mais nous travaillons à identifier les causes …), plusieurs lecteurs nous ont remonté quelques petites coquilles dans le livre #hyperlean.
Maxime Sinclair a eu la gentillesse de prendre le temps pour m’écrire un mail depuis la page contact pour proposer cette idée de créer un espace pour y répertorier les coquilles et autres petits bugs du livre (c’est normal pour lui qui est développeur).
Dans la vie en Perpetual beta (Bruce Nussbaum), nous avons le droit à l’erreur mais le devoir de réaction rapide (Jason Fried). Alors voilà : j’ai créé une page Coquilles pour crowdsourcer la collecte de petits bugs. Je vous invite donc à y collecter les éventuelles petites erreurs.
Cela alimentera une version 1.1 qui suivra dans la foulée (Septembre vraisemblablement). Mais mon conseil demeure cependant d’acquérir la V1.0 qui deviendra bien vite un collector.
Bel été et belles lectures !
Réchauffement climatique, effet de serre, niveau de carbone dans l’air, pollution des eaux, des sols, espèces menacées… Les sujets autour de l’environnement et de l’écologie ne manquent pas. En cherchant sur le net, on trouve également des mesures comme par exemple, celle sur les émissions de dioxyde de carbone (CO2) des ménages français estimées à 16,4 tonnes par an, ou encore la possibilité pour une entreprise de calculer ses émissions de carbone à partir de ses activités directes et indirectes. On y trouve aussi des objectifs et des engagements comme par exemple celui de la France de diminuer de 40% les émissions agrégées des 6 gaz à effet de serre.
Puisque nous avons des mesures et des objectifs, nous avons nos écarts (nos problèmes Lean). Nous pouvons donc faire tourner la roue de Deming (PDCA) au service de notre planète et des êtres qui la peuplent….
Les dirigeants qui déploient le Lean management dans leurs organisations sont toujours satisfaits, si ce n’est impressionnés : les résultats[1] s’obtiennent en quelques semaines dès qu’un thème est abordé. Mais, ayant une vision à plus long terme, ils s’interrogent sur la capacité de leurs équipes à continuer à s’améliorer une fois l’accompagnement Lean terminé.
Voici un exemple de ce que réalise une équipe qui bascule vraiment dans le Lean management. Lire la suite « Lean et amélioration continue – où comment multiplier sa productivité par 22,5 »
Informations supplémentaires, ou points de détails, quant à l’utilisation du QRQC :
Il est important de noter l’identifiant de la pièce où se trouve le défaut et le symptôme spécifique caractérisant le défaut pour retrouver la pièce dans le futur, pour être précis dans la description du défaut. Pour clarifier le problème et pouvoir communiquer sur cet écart de qualité.
Il convient de se demander : « Combien de clients sont impactés ? ». Quantifier les impacts permet de mesurer l’importance du défaut de qualité vis-à-vis du client et donc du temps que l’on doit accorder au QRQC. De la même manière, les impacts pour l’équipe et l’entreprise donnent aussi une orientation ; mais l’impact client est le plus déterminant car c’est au client que l’on livre de la valeur. L’objectif du Lean est de satisfaire le client par une qualité irréprochable. Plus les impacts sont forts, plus on se permet de consacrer du temps au QRQC.
On identifie le lieu d’apparition du défaut sur le processus réel, c’est-à-dire le point de cause, par une croix rouge. En sachant exactement où une personne s’est aperçue du défaut, on peut savoir d’où partir dans le processus pour faire son observation sur le terrain. On observe alors l’activité sur le terrain concrètement, ainsi que la pièce dans ses détails, sans uniquement se fier aux outils et références.
A chacune des hypothèses posées, il est nécessaire de se poser cinq fois la question « pourquoi ? ». Cela permet de ne pas s’arrêter à des causes superficielles mais de creuser jusqu’à la cause racine.
Si un standard existe et que l’écart de qualité découle d’un geste qui a été effectué sans respecter ce standard, alors on effectue un rappel des bonnes pratiques décrites dans ce dernier, ou on le modifie si on observe que sa rédaction doit être retravaillée pour être bien comprise de tous. S’il n’y a pas de standard existant alors on s’attèle à sa rédaction pour éviter une réapparition du problème de qualité. On a donc le choix entre : former, faire évoluer ou créer.
En Lean Management, le flux est tiré plutôt que poussé pour produire les pièces au rythme du client. Le flux tiré a plusieurs vertus : rendre visibles les difficultés rencontrées par l’équipe ; réduire progressivement le temps perdu dans la réalisation des pièces ; tendre progressivement vers le flux pièce à pièce pour fluidifier la production mais surtout pour apprendre très rapidement en cas de problème.
L’article suivant présente comment une équipe a multiplié par 3 (trois) sa productivité essentiellement grâce à la visualisation de son flux.
Lire la suite « Comment une équipe a multiplié par 3 sa productivité grâce au flux »
Lors de la passionnante édition 2017 de la conférence Lean dans les services, organisée par l’Institut Lean France au Cercle National des Armées, Benjamin Garel a donné une présentation admirable et tonique sur son accompagnement des cadres des Hôpitaux de Paris (APHP) dans la mise en œuvre du Lean.
Au delà des quelques blagues très drôles (« Les personnes m’ont dit : si tu as lu un bouquin sur un sujet en français tu es un expert, et si tu l’as lu en anglais, tu es un expert international »), et des décisions bien senties (« si les managers n’expérimentent pas entre les sessions de formation, ils laissent leur place à d’autres qui, eux, ont envie d’expérimenter ») la pensée claire et tonique de Benjamin a visé très juste sur de nombreux sujets.
Celui sur lequel je souhaite insister ici est très spécifique et aura un écho particulier en ce qu’il traite d’un sujet qui a fait couler beaucoup d’encre ces temps derniers …
Lire la suite « Le management visuel pour soulager la charge mentale des collaborateurs »
Better, faster, together 