Quel rôle pour le manager dans l’entreprise du 21ème siècle ? (1/2)

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On a beaucoup parlé ces dernières années de la fin du management. L’incroyable contre-sensde la traduction The Future of Management de Gary Hamel symbolise cette tendance de façon spectaculaire. L’engouement généralisé autour de l’entreprise libérée en est une autre illustration.

La proposition de cet article est que contrairement à ce que l’on peut prétendre, le management, et donc les managers, ont toujours un rôle dans les organisations du 21ème siècle et que ce rôle est prépondérant. Toyota l’a montré au 20ème siècle et Google à travers deux études passionnantes, le montre au 21ème.

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Manager opérationnel : transformer des soucis en problèmes

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Sophie, Catherine, Géraldine, Isabelle (et le coach)

La différence entre un soucis et un problème : le problème est quantifié. (Marie-Pia Ignace)

Dans l’entretien que Benoit Charles-Lavauzelle a accordé à Operae Partners pour raconter comment l’accompagnement Lean a permis le développement de sa startup Theodo, un des points qu’il avance est que le regard Lean transforme les soucis (nébuleux, insaisissables, anxiogènes) en problème : un écart clairement identifié entre la réalité mesurée depuis la perspective du client et le standard attendu.

L’enjeu principal du lean consiste à répondre en permanence à cette question : comment rapporter des soucis perçus à divers niveaux de l’organisation (équipe, management, direction) à des problèmes opérationnels ? Le lean permet de mettre en oeuvre un dispositif simple (qui ne veut pas dire facile) et robuste permettant de rendre visibles ces problèmes. L’objectif est que l’on voit ensemble, agisse ensemble et comprenne ensemble (cf les visuels de Pierre Jannez, mon éminent collègue).

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Esprit Kaizen

L’esprit Kaizen, une des valeurs que vise le pilier « Amélioration continue » du Toyota Way, l’idéal de management chez Toyota est à la fois un processus d’apprentissage et une philosophie. Chacun peut prendre en charge un sujet et obtenir la collaboration d’autres employés pour résoudre un problème.

Kaizen : change myself for good

« Nous améliorons nos opérations constamment, visant toujours l’innovation et l’évolution »

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Lean management en agence bancaire : exemple concret de succès

Dans un réseau de 1000 agences bancaires, une centaine sont considérées comme « agences de référence » : elles ont plus de 9 collaborateurs et le directeur de l’agence a la responsabilité de plusieurs agences satellites composées de 3 à 5 personnes. Le directeur de ce réseau souhaite déployer le Lean dans les agences de référence afin d’améliorer leur performance sur deux aspects :

  • la satisfaction des clients venus en agence est trop faible
  • le nombre de ventes réalisées par les conseillers est insuffisant.temps-commercial-operae-partners

Le programme démarre par un projet pilote, en province, afin d’évaluer la pertinence du Lean management sur les deux aspects. Une fois le succès obtenu, le Lean est déployé de la manière suivante :

  • un projet pilote dans chacune des 6 grandes régions afin que le directeur commercial s’approprie la démarche,
  • un plan de déploiement régional sur 3 ans de façon à ce que chaque directeur d’agence « de référence » acquière les nouvelles pratiques,
  • un accompagnement ultérieur des directeurs de ces agences pour qu’ils diffusent eux-mêmes la méthode dans les petites agences qui leur sont rattachées.

Les résultats de la démarche Lean dans les agences bancaires

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Informatique et gaspillages, épisode 3 : mouvements inutiles, corrections et retouches

Clôturons notre série consacrée aux gaspillages en informatique ! Après la surproduction, l’attente, le transport et les étapes inutiles, intéressons-nous aux mouvements inutiles et aux corrections imposés aux utilisateurs d’un logiciel pro chez un voyagiste.

Les mouvements inutiles : navigation et recherche
labyrintheLe fait de parcourir les pages ou écrans d’une application pour y rechercher une information est un gaspillage, puisque le déplacement n’apporte en soi aucune valeur à l’utilisateur. Dans le cas idéal, l’utilisateur devrait avoir toutes les informations nécessaires sous les yeux, et uniquement ces informations nécessaires, sans avoir à fournir le moindre effort. Le système du voyagiste regorge de tels exemples : les différents vols proposés pour une requête donnée sont affichés dans des pages distinctes, ce qui oblige à naviguer fréquemment d’une page à l’autre pour comparer les alternatives ; il faut revenir à la page d’accueil pour modifier les critères de recherche de vol ; la page qui affiche le détail d’un voyage est très longue, ce qui oblige l’utilisateur à utiliser les barres de défilement pour naviguer de haut en bas, etc. Dans le cas où les informations sont regroupées au sein d’un même écran, la navigation et la recherche prennent une nouvelle forme : le regard parcourt l’écran à la recherche de l’information pertinente.

Les corrections ou retouches
Recommencer une action est un gaspillage ! Par exemple, si l’agent commercial ou le voyageur font une faute de frappe en indiquant une ville de destination, le système affiche un message d’erreur et ils doivent recommencer toute la saisie. Un bon système à cet égard propose une correction automatique, ainsi que la bonne destination en cas de faute de frappe mineure ; ou encore, un clic sur la destination voulue, indiquée sur une carte.

Pour comprendre comment que la pratique Lean peut vous aider à améliorer les logiciels que vous concevez, lisez La Pratique du Lean Management dans l’IT.couverture La pratique du Lean Management dans l'IT

Informatique et gaspillages, épisode 2 : les étapes inutiles

Après la surproduction, l’attente et le transport détaillés dans un précédent post, intéressons-nous à trois autres gaspillages : les étapes inutiles que l’informatique impose parfois à ses utilisateurs, dans ce cas précis : chez un voyagiste.

Etapes inutiles : informations déjà disponibles / double saisie

informatique-frustration-lean-management-operae-partnersUne saisie est jugée inutile lorsque le système aurait pu trouver l’information par lui-même, sans exiger d’efforts de la part de l’utilisateur. Dans le cas de l’agent commercial, par exemple, la double saisie de l’identité de l’utilisateur – une fois pour la réservation du voyage, et une autre pour le paiement. Dans le cas du client final, la saisie hebdomadaire d’informations toujours identiques s’il s’agit d’un voyageur qui réserve un vol chaque semaine, pour la même destination, et à la même heure. Lire la suite « Informatique et gaspillages, épisode 2 : les étapes inutiles »

Quelle est la différence fondamentale entre Lean management et cost cutting ?

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L’erreur la plus commune est de confondre Lean Management et cost-cutting. Certaines organisations et managers ont vu le Lean, et le voient encore, comme uniquement un moyen de réduire les coûts de fonctionnement de l’entreprise. C’est en fait méconnaître ce qu’est le Lean management et ce qu’il apporte aux entreprises. Le Lean n’est pas un outil de réduction des coûts. C’est une méthode de management pour booster le chiffre d’affaires d’une entreprise via le développement de chaque employé et dont un des effets est d’améliorer l’efficacité-coût de l’organisation. C’est la différence entre se focaliser uniquement sur les coûts pour les réduire, et être efficace par rapport aux coûts dans chacune des opérations réalisées par les équipes. Lire la suite « Quelle est la différence fondamentale entre Lean management et cost cutting ? »