Catégorie : Amélioration continue

Transformation digitale, collaborateurs et Lean management

Par Marie-Pia Ignace

On imagine souvent que le Lean management contribue à la transformation digitale de l’entreprise au niveau de la DSI, en accélérant la livraison des projets. C’est effectivement l’un des bénéfices du Lean IT.

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Mais le digital n’est pas que la mise à disposition des clients et prospects de nouveaux services s’appuyant sur internet. La transformation comporte un large volet d’acquisition de nouvelles compétences pour les collaborateurs.

Dans les métiers itinérants (expertise automobile, facteurs, entretien de matériel par exemple), il faudra demain que les collaborateurs chargent des listes de tâches sur leur portable, qu’ils les réalisent au fur et à mesure de leur tournée et qu’ils restituent ces listes à jour en revenant au bureau. Les tâches dont on parle pourront être de la signature électronique, déjà bien connue, mais aussi des activités nouvelles comme la prise de photos numériques et leur adjonction à un dossier d’assurance par exemple. Lire la suite « Transformation digitale, collaborateurs et Lean management » →

Le Kaizen

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Le Kaizen est le fait de viser l’excellence par la recherche permanente de petites améliorations, sur le terrain, chaque jour, par chaque collaborateur de l’entreprise.

Le premier postulat de « l’esprit kaizen », c’est accepter que les choses ne sont pas parfaites. Tout peut toujours être amélioré.

Le second postulat, c’est considérer que la meilleure façon d’obtenir ces améliorations est de les traiter de manière locale, pas à pas, et d’impliquer les collaborateurs dans l’amélioration de leur propre environnement de travail. Cette attitude tranche avec celle, fréquemment observée chez les managers d’activités informatiques, qui consiste à favoriser les grands chantiers d’amélioration : refonte complète du système informatique, déploiement d’un tout nouvel outil de workflow, mise en place d’un nouveau processus de gestion des projets ou de traitement des demandes client, etc. Lire la suite « Le Kaizen » →

Qu’est ce qu’un Sensei ?

Dans le Lean management, le sensei est celui qui emmène le cadre dirigeant sur le terrain et qui lui « apprend à voir ».

direction-lean-operae-partnersQuand Porsche a entamé sa démarche Lean, dans les années quatre-vingts, le sensei a refusé de rencontrer le président dans son bureau et lui a donné rendez-vous dans l’usine. Une fois dans l’usine, il lui a demandé de démonter lui-même le haut d’une étagère de stockage (on parle de « rack » dans l’industrie) et de ne laisser qu’une hauteur de 1,30 mètre, au lieu des 2,5 mètres existants afin de permettre aux employés de se voir et donc de mieux collaborer. Le Président de Porsche n’avait que très rarement l’occasion de venir dans l’usine et n’y avait jamais eu aucune activité manuelle. Ce que voulait le sensei, c’était lui montrer que son usine n’arrivait plus à se concentrer sur la production des voitures, mais qu’au contraire les employés étaient devenus des gestionnaires de stock, entassant, déplaçant, reconditionnant.

Un sensei est donc un « maître » au sens des arts martiaux.

Il doit tout à la fois comprendre l’ambition du dirigeant et être capable de lui montrer, dans ses opérations, à quel point l’ambition est déformée et mal appliquée. Le sensei montre plus qu’il n’explique et le travail des employés à l’endroit qui intéresse le sensei, quel que soit cet endroit, doit permettre à l’entreprise de comprendre quelque chose. Le sensei est quelqu’un d’inconfortable, si ce n’est désagréable : il s’agite dans une salle de réunion jusqu’à ce que l’on en sorte, il s’intéresse peu aux présentations qu’on lui fait et demande en permanence qu’on lui montre, il commence les visites par les endroits les plus improbables. A contrario, ce n’est pas un farfelu, il a juste une forme de perception augmentée de la réalité qu’il essaie de partager : il voit le flux de valeur couler ou s’arrêter dans les activités de chacun.

 

couverture La pratique du Lean Management dans l'ITExtrait du livre La Pratique du Lean management dans l’IT

 

 

 

Lectures conseillées sur ce thème : « The role of the sensei in Lean » paru dans Planet-Lean.com, « Sensei et Respect » sur le site de l’Institut Lean France et Do I need a sensei?, en vidéo.

15 leçons de management de Taiichi Ohno (1/2)

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Takehiko Harada a passé 40 ans à mettre en œuvre le système de production Toyota (TPS) sous la direction de Taiichi Ohno. Dans ce livre, il explique ce qu’il a appris du maître et inventeur du Kanban. Ces 15 leçons de management, sont d’une grande limpidité et sont dispensées avec beaucoup d’humilité. On a trop vite tendance à réduire le Lean management à un système de production. C’est aussi un système de management (ou un système de gestion des anormalités comme l’appelle Harada). Comme l’auteur le remarque :

« J’en suis venu à comprendre que le TPS ne fonctionne pas très bien avec le mode de management traditionnel dans lequel on reçoit des ordres de personnes placées plus haut dans la hiérarchie. »  

Il peut être facile et tentant de voir ces leçons comme passées et non pertinentes dans le monde d’aujourd’hui. Mais après plus de 27 ans dans le monde de l’IT, elles me semblent d’une pertinence rare. Car qu’on le veuille ou non, quelle que soit notre activité, nous continuons à créer de la valeur sur une chaîne de production reliant la demande du client à la livraison au client – que ce soit des produits ou des services. Cette chaine de production est composée de processus et d’étapes, animés par des opérationnels qui créent la valeur et organisée par des managers.

Dans des organisations qui, pour beaucoup et en raison de leur complexification galopante, ont perdu de vue leur chaîne de valeur, cette invitation à la simplicité est un courant d’air frais salutaire, une aide inestimable.

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Le Gemba : l’antithèse de la salle de réunion

Le Gemba : l’antithèse de la salle de réunion

En japonais, Gemba signifie « terrain », « lieu de l’action ». C’est là où sont les opérationnels qui font le vrai travail. C’est l’antithèse de la salle de réunion, et une invitation à en sortir.

Principe de base du Lean management, l’approche Gemba consiste à aller voir dans le concret, dans le détail. On parle aussi de Go & See. C’est aussi l’antithèse du reporting, on ne se contente pas de tableaux de chiffres ou de synthèses.

En informatique, le Gemba est aussi constitué des espaces virtuels. Aller voir le Gemba c’est aussi observer les informaticiens se mouvoir dans leurs outils de ticketing, dans leurs documents électroniques ou dans le code de leurs programmes.

L’esprit Gemba refuse les généralités, les impressions et les idées toutes faites. Le Gemba, c’est ce choc quand on redécouvre ce qu’il se passe vraiment dans le détail de l’activité des gens. C’est aussi cela qui va rendre féconde la résolution de problème, puisque l’on sort du monde des opinions et des croyances et que l’on se fonde sur des observations.

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Lean Management ou les vertus de l’amélioration continue (2/2)

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La première partie de cet article explique pourquoi, tout au long de ma carrière, j’ai cherché un contexte de travail vertueux. Il présente les trois premières vertus que j’ai identifiées dans cette pratique de management :

  1. On part de là où nous sommes, par petits pas, plus faciles à mettre en oeuvre
  2. L’approche par petits pas est trois fois plus performante qu’un changement radical
  3. L’approche par petits pas apporte bien plus d’enseignements, et plus rapidement, qu’un changement radical

Cette seconde partie s’attarde sur sept autres vertus de l’amélioration continue …

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Lean Management ou les vertus de l’amélioration continue (1/2)

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Lorsque je suis entré dans le monde du travail, j’étais jeune et pétri de bonne volonté. Naïvement, je pensais que l’on allait au bureau dans le but de satisfaire nos clients, donner le meilleur de nous-mêmes et s’organiser pour produire le plus de valeur possible. Las ! Quelle ne fût pas ma désillusion …

L’atterrissage s’est avéré rude et j’ai été frappé par deux éléments qui m’ont semblé d’une grande violence. Le premier a été la rigidité d’organisations bureaucratiques et la sensation d’arbitraire qu’elles infligent aux collaborateurs. Ce sentiment que, quoi que l’on fasse, on ne pourra rien changer : il faudra se résigner  à faire les choses de façon absurde. Rejoignant une grande organisation technologique, j’imaginais rejoindre des équipes de passionnés dont le but était d’innover. Je réalisais, dépité, que l’entreprise n’était qu’une déclinaison sophistiquée d’organisations sociales semblables à celles des grands singes, organisations dans lesquelles primaient le pouvoir et la représentation du statut de chacun. Le second élément a été cette assertion assénée en permanence par des collègues plus âgés et plus « sages », comme une chape de plomb : c’est ainsi partout dans le monde du travail et il ne peut en être autrement.

Depuis lors, ma trajectoire professionnelle n’a eu pour raison d’être que de déconstruire ces deux propositions et montrer qu’il existe d’autres façons de vivre sa vie professionnelle, plus saines, sans avoir à (trop) subir ces deux formes de violences sociales.

Déconstruire l’absurde

Le second point a été le plus facile à déconstruire et à voir pour ce qu’il est : des cadres découragés qui tentent de se convaincre que leur résignation est davantage un signe de lucidité qu’un compromis en échange de l’illusion de la sécurité de l’emploi. Une carrière d’indépendant à l’étranger m’a permis de valider l’hypothèse que 1/ dans l’économie de la connaissance, l’apprentissage permanent est le plus grand gage de liberté, permettant en outre de s’affranchir d’organisations toxiques et 2/ la culture d’entreprise française comporte un certain nombre de particularismes démobilisateurs sur ces sujets : l’amour pour les organisations complexes, la distance hiérarchique, la culture de la défiance, le penchant pour la pensé abstraite et élitiste etc …

La première proposition, quant à elle, a été mise à rude épreuve lors de ma découverte de la culture startup et de l’agilité en 2004. La découverte du Lean Management en 2011 lui a porté le coup de grâce : ma recherche de contexte de travail vertueux avait trouvé une sorte d’idéal et voici pourquoi, en dix points …

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Comment une équipe de back office en Rachat de Crédit a redoré son image auprès de ses clients les courtiers.

rangementRacheter un crédit passe par 3 étapes :

  • Etudier le dossier du client
  • Lui proposer une offre si son dossier est accepté
  • Financer son dossier s’il accepte l’offre.

 

Bien sûr, les clients de cette équipe sont les personnes à qui sont proposés les rachats de crédit. Mais ce sont aussi principalement des courtiers qui apportent les affaires en question.

Ces derniers se plaignaient il y a quelques mois encore, du délai pour obtenir une réponse à l’étude et de la complexité de constituer un dossier avec de nombreux compléments demandés par la banque.

Au sein de l’équipe, ces délais et ces allers-retours se matérialisaient par un stock important de dossiers en suspens à l’étude. Lire la suite « Comment une équipe de back office en Rachat de Crédit a redoré son image auprès de ses clients les courtiers. » →

Quel rôle pour le manager dans l’entreprise du 21ème siècle ? (2/2)

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Dans la première partie de cet article, nous avançons que contrairement à une idée qui se répand depuis quelques années, le manager a toujours un rôle essentiel dans l’entreprise du 21ème siècle. Celui de coacher et développer les équipes et d’entretenir une culture collaborative dans laquelle chacun à la possibilité de s’exprimer et de tenter des choses sans crainte de subir les foudres de ses collègues.

Dans cette seconde partie nous allons expliquer en quoi le lean répond parfaitement à ces demandes et pour quelle raison il représente un modèle de management vers lequel convergent de grandes entreprises du numérique.

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