Dans le lean, notre sujet c’est la performance opérationnelle. Nous ne la quittons pas des yeux. Non pas parce que nous sommes des autistes sans cœur, des Sheldon Cooper obsédés par les chiffres et insensibles aux personnes avec lesquelles nous travaillons : c’est évidemment un peu plus subtil que cela.

La performance permet de donner un regard objectivé sur l’évolution d’une situation et de rendre tangibles les apprentissages réalisés par l’équipe. En clarifiant les conditions de réussite et en rendant visibles les apprentissages, la performance est un pilier essentiel du respect des collaborateurs. Si vous doutez de cette assertion bien peu démagogue et contre-intuitive, je vous invite à regarder le résultat  d’études sérieuses sur le bien-être au travail ici et là.

Le suivi de la performance présente aussi un effet de bord vertueux : il offre l’opportunité de sortir du monde indémerdable de l’opinion et des analyses psychologiques (oui mais Kimberley a dit ceci parce que Peggy Sue a dit à Carrie-Ann qu’elle pensait cela …), analyses dans lesquelles nous aimons à nous complaire durant des heures de réunion de « conduite du changement ». Comme arbitrait le vénérable Deming : « In God we trust, all others must bring data ».

Le Lean apporte un éclairage sans ambigüité sur l’efficacité d’une équipe à travers sa performance opérationnelle : la perception de ses clients, les obstacles qui l’empêchent de réussir, ses potentiels d’amélioration et, objectif essentiel, ses apprentissages que la performance valide. Un peu comme la méditation, le Lean permet de simplifier le champ d’attention et de sortir des miroitements du réel. J’ai encore eu l’occasion de constater son admirable puissance lors d’une session de coaching cette semaine, session qu’il me tarde de vous raconter …

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Traduction de l’article de Michael Ballé, Dan Jones et Jacques Chaize paru sur Planet-Lean.com

La connaissance est un stock, l’apprentissage est un flux. Révéler des problèmes dans nos processus et nos équipes, et engager celles-ci dans l’apprentissage de la résolution de problèmes nous permet de continuer à nous améliorer, au même endroit ou ailleurs. En fait, ce qui nous permet d’obtenir des améliorations continues de performances est notre capacité à appliquer les connaissances que nous acquérons dans d’autres contextes. Par conséquent, un objectif clé de la pensée Lean est de produire des connaissances réutilisables. Cependant, cela n’est peut-être pas aussi simple qu’il y paraît.

En fait, qu’entendons-nous par « connaissance » ? En règle générale, la connaissance est une assertion qui 1) correspond à des faits, 2) est généralement vraie, et 3) est collectivement reconnue comme telle.
Certaines assertions Lean correspondent à cette définition. « En passant de la production en série à la production en flux pièce à pièce, vous gagnez 30 % de productivité ». Cet exemple semble fonctionner à chaque fois, qu’il s’agisse de plier des lettres et de les mettre sous enveloppes (essayez) ou de nettoyer des trains (les Japonais savent que procéder voiture par voiture est plus productif que de fractionner les activités de nettoyage comme nous le faisons habituellement dans l’Ouest).

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