Traduction de l’article de Michael Ballé, Dan Jones et Jacques Chaize paru sur Planet-Lean.com

La connaissance est un stock, l’apprentissage est un flux. Révéler des problèmes dans nos processus et nos équipes, et engager celles-ci dans l’apprentissage de la résolution de problèmes nous permet de continuer à nous améliorer, au même endroit ou ailleurs. En fait, ce qui nous permet d’obtenir des améliorations continues de performances est notre capacité à appliquer les connaissances que nous acquérons dans d’autres contextes. Par conséquent, un objectif clé de la pensée Lean est de produire des connaissances réutilisables. Cependant, cela n’est peut-être pas aussi simple qu’il y paraît.

En fait, qu’entendons-nous par « connaissance » ? En règle générale, la connaissance est une assertion qui 1) correspond à des faits, 2) est généralement vraie, et 3) est collectivement reconnue comme telle.
Certaines assertions Lean correspondent à cette définition. « En passant de la production en série à la production en flux pièce à pièce, vous gagnez 30 % de productivité ». Cet exemple semble fonctionner à chaque fois, qu’il s’agisse de plier des lettres et de les mettre sous enveloppes (essayez) ou de nettoyer des trains (les Japonais savent que procéder voiture par voiture est plus productif que de fractionner les activités de nettoyage comme nous le faisons habituellement dans l’Ouest).

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