Qui doit apprendre quoi ? 3/8

lean-competences-operae-partnersCombien de personnes doivent et souhaitent maitriser ces gestes ?

Les pratiques de management les plus courantes ont une réponse universelle à cette question : la polyvalence. Mais c’est bien sûr ! En voilà une excellemment fausse bonne idée pas Lean du tout. Encore un bon exemple de confusion sémantique et cognitive. Polyvalence semble souvent confondue avec omniscience.

Si j’avais une équipe de gens qui sache tout faire, je n’aurais plus de problèmes. Ah bon ? Je n’aurais surtout pas besoin de réfléchir à  ce que je dois fournir aujourd’hui à tel ou tel de mes collaborateurs pour lui permettre de réussir demain.

Troisième volet de la série sur la matrice de compétences.

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La nature de la pièce détermine le contour de la compétence 2/8

lean-competenceQuels sont donc les gestes à maîtriser concrètement ? Le périmètre d’une compétence correspond à la nature précise de pièce produite avec cette compétence.

« Se développer dans toutes ses dimensions», comment définir ces dimensions ? De quelles compétences, de quels gestes techniques parle-t-on ?

En terme de nature de compétences,  le Lean ne cherche pas à challenger les postures ni les personnalités. On exclura donc systématiquement les pseudo « compétences » de type RH, comme leadership, empathie, enthousiasme, hauteur de vue, capacité managériale, extraversion, etc, qui ne décrivent que des traits de caractères difficilement quantifiables, et habituellement perçus comme des qualités.  A l’inverse, on cherchera à identifier les gestes opérationnels qui permettent de produire un service, un composant ou une étape, et de juger de la qualité de cette production.

Deuxième volet de la série sur la matrice de compétences.

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Le bien-être au travail en 12 points

first-break-all-the-rulesJ’ai fait une lecture très intéressante récemment au sujet d’une question que je me pose depuis plusieurs années en tant que coach en Lean Management : comment définir le bien-être au travail ?

Publié pour la première fois en mai 1999, le livre en question s’appelle : « First, break all the rules ». Les auteurs Marcus Buckingham et Curt Coffman s’appuient sur une enquête menée par la Gallup Organization auprès d’un million de collaborateurs aux Etats-Unis et quatre-vingt milles managers pendant près de 25 ans. Lire la suite « Le bien-être au travail en 12 points » →

La matrice de compétence Lean 1/8

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Le rôle du manager Lean ? Former une personne, puis une autre. L’une après l’autre. Un kaizen après l’autre.
Avec la matrice de compétence, comment accélérer la montée en compétence professionnelle et la satisfaction au travail de mes collaborateurs ?

Manager et Coach Lean, j’accompagne depuis 10 ans mes clients , mes sponsors, mes pilotes Lean, mes coachs et leurs équipes, ainsi que ma propre équipe de coachs, avec le rêve que promet la matrice de compétence : un outil extraordinaire  qui permet de construire un plan de formation individualisé, sur les bons sujets, auprès de la personne qui en a besoin, pour développer les compétences professionnelles et personnelles de chacun, comme le promet le Toyota Way.

Alors pourquoi la matrice est-elle si  souvent difficile à construire et encore plus à utiliser ? Pourquoi mon propre sensei m’a-t-il si souvent renvoyé dans mes cordes, avec sa délicatesse toute particulière qui n’égale que son extrême acuité ?

Premier volet de la série sur la matrice de compétences …

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Comprendre et voir ensemble avant d’agir

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Dans Lean management, aussi curieux que cela paraisse, il y a « management ». Un des outils du management Lean est « le rituel du briefing de performance quotidien ». En 15 minutes d’échange, idéalement au plus tôt dans la journée de travail, le chef d’équipe ou « team leader » et son équipe doivent « comprendre et voir » avant de se mettre en action. Cette étape est essentielle au bon fonctionnement d’un travail en équipe, chacun des membres étant tourné vers un même objectif, celui de réussir sa journée professionnelle. Lire la suite « Comprendre et voir ensemble avant d’agir » →

Quel problème veut-on résoudre ? Le gimmick du Sensei Lean !

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La résolution de problème a assuré la survie de l’Homme, face au froid et à la faim. Pour l’entreprise, la résolution de problème est une composante à part entière de l’effort industriel pour adresser les défis de la compétitivité. Malheureusement, alors que notre société de consommation exige de fournir des biens et services toujours plus efficients, la résolution de problèmes, à l’échelle de l’entreprise ou comme compétence individuelle, est loin de progresser.

Dans un livret publié par le Lean Enterprise Institute, l’un des spécialistes mondiaux du Lean, Art Smalley* détaille la résolution de problèmes en 4 types, en fonction de l’objectif poursuivi et illustre leur traitement par le prisme des « 5 pourquoi ». Lire la suite « Quel problème veut-on résoudre ? Le gimmick du Sensei Lean ! » →

Pourquoi utiliser un Pareto visuel ?

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Nombreuses sont les histoires de projets informatiques — petits ou grands — qui, dans le meilleur des cas, attendent la fin du cycle en V (voir note en bas de page) pour commencer à se poser des questions pour identifier des actions à mettre en œuvre (si le temps le permet) visant à s’améliorer lors du prochain projet. Lesdites questions s’appuient rarement sur des indicateurs autres que le respect des délais et les charges consommées versus prévues. Le reste des questionnements est souvent fondé sur du ressenti ou, si c’est mesuré, un nombre d’anomalie en recette client sans pour autant avoir dénombré celles détectées en recette interne (avant livraison au client). Pour le dire plus simplement, le questionnement se fait quasi exclusivement sur des données quantitatives, quand elles existent.

Cela parait assez caricatural. Pour autant, ami lecteur, si tu travailles dans le domaine de l’informatique, ne te retrouves-tu pas un peu (beaucoup) dans ces propos ? Je le concède, l’une des difficulté en Lean Management, c’est d’accepter de voir les problèmes. Le Pareto visuel va nous y aider.

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Operae Partners recrute !

Nous recherchons un ou une coach Lean IT / Agile à Paris, Lille ou en Belgique

Votre profil :

  • Vous avez une expérience pratique en IT (développement, maintenance, projet, …) ?
  • Vous voulez être à l’avant-garde de l’agilité et du numérique ?
  • Vous souhaitez vous former à de nouvelles pratiques et vous challenger et accumuler rapidement des réussites hors normes, chiffres à l’appui, sur des sujets de plus en plus impressionnants ?

En rejoignant Operae Partners, vous accompagnerez à la fois des team leaders avec leur équipe et leurs managers, dans le cadre de projets d’amélioration durant lesquels vous les formerez aux pratiques Lean IT.

Une semaine type chez Operae Partners :

  • Vous travaillez avec l’un des top managers de votre entreprise cliente pour l’aider à clarifier les objectifs de la mission
  • Vous interviewez des utilisateurs sur le terrain pour déterminer la performance délivrée par l’équipe que vous accompagnez
  • Vous faites la synthèse de la situation, des problèmes, et dialoguez avec le top manager, sponsor de votre mission
  • Vous animez un atelier kaizen avec des représentants de l’équipe
  • Vous formez un chef d’équipe à l’animation de points quotidiens avec son équipe
  • Et vous formez le chef d’équipe à la résolution d’un problème opérationnel qu’il rencontre ou un de ses équipiers, en suivant la démarche du Plan-Do-Check-Act (PDCA).

Et comme chaque semaine, vous passerez une journée complète dans nos locaux de Paris XIXe pour échanger avec vos collègues, prendre du recul sur vos missions et identifier les prochains leviers d’amélioration, puis revoir tout cela avec votre propre coach Lean pour approfondir votre formation au Lean management.

Consultez l’annonce complète sur notre site.

 A propos d’Operae Partners :

« Pixar de l’IT », nous sommes un groupe de passionnés qui accompagne les organisations IT et Services dans leur transformation digitale et recherche d’excellence par des méthodes innovantes basées sur le Lean management.
Operae Partners est en pleine croissance et accueille de nouvelles personnes qui veulent s’impliquer dans leur développement personnel et celui de leur société.

Le 5S, ça raSSSSSure

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Si vous faites du Lean, vous connaissez les démarches 5S, 5 termes japonais qui commencent par la lettre S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke qui se traduisent dans l’ordre par : trier, ranger, nettoyer, maintenir l’ordre et standardiser. Rien qu’à la lecture de ces mots, on peut rapidement avoir l’impression que mettre en place une telle démarche est lourd et austère, qui sent la rigueur et l’exigence, en bref ça n’a pas l’air très « sexy » et pourtant… Lire la suite « Le 5S, ça raSSSSSure » →

Le standard comme outil de développement

standard-lean-operae-partnersLe standard en Lean est bien loin d’une façon universelle de faire. Il est le fruit d’une constatation d’un manque de savoir-faire générant une difficulté opérationnelle.

Qu’il soit global à une équipe ou individuel, son objectif premier est de pallier une erreur technique due à un mauvais geste et de permettre aux personnes de développer leurs connaissances métier. Lire la suite « Le standard comme outil de développement » →