Catégorie : Respect des personnes

Le bac rouge, ce n’est pas que pour les mauvaises pièces

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Source : Karaté Kid, Columbia Pictures, 1984

Dans le cadre du coaching d’une équipe qui se lance dans le Lean Management, je cherchais à mettre en évidence simplement le manque d’autonomie de certaines personnes pour traiter différents sujets plus complexes pour elles. Cela me permettrait de faire ensuite le lien avec l’importance de la matrice de compétences.

Il est tout à fait normal qu’une personne ne sache pas tout faire et qu’elle n’ait pas, y compris pour des sujets apparemment simples pour d’autres, les compétences. C’est comme pour un garagiste qui a été cantonné pendant plusieurs mois au changement des roues et qui, du jour au lendemain, se retrouve à remplacer des pots d’échappement ou à réparer des moteurs ; les compétences ne sont pas les mêmes. Certes, il aura eu, dans le meilleur des cas, une formation ad-hoc. Pour autant, son expérience étant limitée, il ne peut tout savoir. La finalité est de transmettre aux personnes en ayant besoin les bonnes compétences au bon moment.

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Le Management Visuel, ce révélateur pour l’auto-organisation

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Selon leur métier, certaines équipes doivent s’adapter quotidiennement en fonction des flux entrants, des événements du jour et du planning d’absence. Il est courant de voir un manager affecter des tâches à ses subordonnés selon un contexte et un but connus de lui seul (c’est lui qui sait après tout…), mais beaucoup moins d’observer une équipe s’auto-organiser quotidiennement pour être en capacité de répondre à ses clients.

Article modifié le 29 septembre 2017.

Le principe du management visuel est de Comprendre ensemble, voir ensemble et agir ensemble. Non, ce n’est pas une fadaise ou un vœu pieux. Le changement est possible à condition de construire l’environnement propice à la réussite des personnes, c’est-à-dire leur offrir la possibilité de prendre/retrouver confiance en soi, la confiance dans l’équipe et la confiance dans le management, le tout en s’appuyant sur l’apprentissage continu des individus, le droit à l’erreur et la bienveillance du management.

Comme le dit bien Cécile Roche, le Management Visuel, c’est «travailler en équipe pour savoir quelles sont les choses importantes à mettre sur les murs qui vont permettre au bon moment de prendre la bonne décision.»

Entrons dans la vie d’une équipe… Une équipe support d’une dizaine de personnes s’est lancée dans une démarche de Lean Management pour réduire les sollicitations entrantes et améliorer (en termes de qualité et délai) le traitement de celles-ci pour satisfaire pleinement ses clients.

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La beauté du geste – craquer le code du savoir-faire

Depuis que j’ai rejoint Operae Partners, mes sensei successifs (Antoine Contal, Régis Médina – noms prononcés la main sur le coeur, le regard vers les cieux) m’ont toujours exhorté à regarder le geste. « Oui tout cela est intéressant Cecil mais quel est le geste ? ».

J’ai longtemps pensé qu’il ne s’agissait là que d’une sorte de snobisme esthétique d’intégristes Lean, fans d’arts martiaux. J’ai depuis compris que l’intérêt porté au geste était au cœur de ce système de management. Je l’ai compris en particulier grâce à des épiphanies, ces moments rares durant lesquels, comme dans une bande dessinée, une ampoule s’allume dans votre esprit et l’on fait le lien entre le geste et la valeur pour le client.

Ce billet pour décrire quelques unes de ces épiphanies, ressenties sur le terrain, pour chanter la beauté du geste et inviter à apprendre à craquer le code du savoir-faire plutôt que se jeter sur « bonnes pratiques » éventées dont les équipes ne voudront pas.

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La réflexion : l’élément manquant dans la perception de valeur (2/2)

img_7834Dans la première partie de cet article nous décrivons la façon dont est perçue la contribution de valeur dans bon nombre d’entreprises. Cette perception est illustrée sous la forme d’une pyramide avec les outils comme base et la culture au sommet.

Dans ce second billet nous présentons une perception et un modèle différent de contribution de valeur ainsi qu’une illustration elle aussi différente. Cette perception se veut davantage vertueuse pour deux raisons : elle s’appuie d’une part sur les pratiques opérationnelles et d’autre part sur une capacité des collaborateurs sous-employée dans nos organisations : leur jugeote et leur capacité de réflexion.

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La réflexion : l’élément manquant dans la perception de valeur (1/2)

lean-methode-scientifique-operae-partnersDurant mes près de 30 ans de carrière, mon objectif principal a toujours été de contribuer à davantage de valeur pour mon entreprise et mes clients tout en travaillant dans des conditions agréables et épanouissantes. Comme nous passons une grande partie de nos journées au travail et que c’est parfois difficile, frustrant, stressant, voire pénible, il me semble que cela vaut la peine de prendre le temps d’essayer de rendre ce temps plus agréable.

Dans les entreprises dans lesquelles j’ai exercé, j’ai observé une sorte de modèle mental de contribution croissante de valeur : à mesure que l’on progresse d’éléments en éléments, il y a cette perception que davantage de valeur est créée. Ce modèle mental de chaîne croissante de valeur peut être représentée ainsi :

Outils > Processus > Méthodes > Stratégie > Culture

Mon hypothèse : plus l’on cherche à avoir un effet de levier important sur l’organisation, plus l’on vise haut. Une hypothèse qui ne prend pas en compte le fait de « la loi de rendement dégressif de l’abstraction» telle que la définit Scott Berkun.

Depuis que j’étudie et pratique le Lean, environ 5 ans, je constate qu’il manque deux notions fondamentales (pratiques et réflexion) dans cette perception et que l’une d’elles n’est, selon moi, plus pertinente (culture). Lire la suite « La réflexion : l’élément manquant dans la perception de valeur (1/2) » →

Leadership en action : développer la collaboration

Je me rappelle avoir posé cette question dans une Masterclass de management 2.0 à la commission européenne : comment pouvons-nous développer notre leadership ? Quelles sont les meilleures universités ou diplômes pour y parvenir ? Je n’ai obtenu qu’un silence embarrassé. Je constatais que les personnes de l’auditoire ne parvenaient pas à formuler une réponse pertinente et se résignaient à admettre qu’ils n’avaient pas de réponse.

Tout comme la résolution de problème ou la collaboration, le leadership est un sujet qui revient dans de nombreux articles chez de très nombreux spécialistes du management. Pourtant, peu fournissent des exemples de pratiques et routines permettant de développant ces capacités essentielles dans l’entreprise du 21ème siècle.

L’objectif de ce billet est de craquer le code d’un leadership spécifique : celui qui permet d’obtenir l’engagement d’une équipe transverse sur laquelle on n’a pas de levier hiérarchique.

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Le 5S en pratique

5s-lean-operae-partnersDepuis que je fais du Lean, j’ai eu à mettre en place à plusieurs reprises des démarches 5S. A chaque fois, après l’explication du concept et de ses principes, les managers munis d’une feuille A4 comprenant quelques questions relatives au 5S, vont réaliser un « Go and see » sur le lieu de travail des collaborateurs.

Parmi les questions, certaines concernent la propreté (Seiso) :

  • La zone est-elle propre, pourquoi ?
  • Les équipements de nettoyage sont-ils disponibles ?
  • La procédure de nettoyage et d’inspection est-elle en place ?

Chaque « S » du 5S comprenant son lot de questions …

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Ce que le manager Lean découvre : Muda, Mura, Muri et Respect 8/8

lean-competence-operae-partnersLe manager assiste à la rédaction du standard par l’expert, puis au déroulement de certains dojos. C’est là aussi l’occasion pour lui de sortir de son bureau, de pratiquer le Go and See, et de comprendre en quoi et pourquoi le processus magique si bien décrit sur le papier a besoin à chaque instant d’être contourné pour permettre aux équipes de délivrer. Cela s’intitule : voir les gaspillages (Muda) , les sources de variabilité (Mura) et les surcharges (Muri).

Dernier volet de la série sur la matrice de compétences.

 

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Commencer par construire un flux de nouvelles compétences simples de niveau 3 – 7/8

img_8465Mais comment choisir parmi ces dizaines de besoins de formation potentiels ?

La première bonne nouvelle, c’est que l’on n’a pas besoin d’avoir rempli sa matrice de compétence pour commencer à former ses collaborateurs.

La seconde, c’est que presque tout le monde cherche à disposer de la vision d’ensemble, c’est-à-dire de la matrice complète, avec ou sans trous,  avant de commencer à produire la seule valeur de tout cet échafaudage : une personne de plus formée au niveau 3 sur un geste de plus. Tout le reste est « Analysis Paralysis » une fois de plus.

Septième et avant-dernier volet de la série sur la matrice de compétences.

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