Catégorie : Glossaire

Qu’est-ce qu’un standard de travail ? 2e partie

La première partie de ce billet sur les standards de travail Lean est à retrouver ici.

Lors de la rédaction d’un standard de travail on peut se laisser tenter, souvent sans s’en rendre compte, par des biais facilitateurs. Voici quelques astuces et points d’attention pour les éviter et utiliser l’outil qu’est le standard de manière optimale :

  • Etre attentif au contenu des 3 colonnes du standard : étapes (une action), points de contrôle (comment je m’assure d’avoir fait le bon geste ?) et raison d’être (A quoi cette étape est utile ? Et quels sont les impacts d’un K.O ?)

Lire la suite « Qu’est-ce qu’un standard de travail ? 2e partie » →

Qu’est-ce qu’un standard de travail ?


Dans le Lean management, un standard est un document qui décrit la meilleure façon connue aujourd’hui par une équipe donnée pour réaliser une opération.

Rédiger des standards de travail n’est pas une perte de temps car les standards sont des référents sur le travail que l’on sait faire. Ils indiquent comment faire une opération avec le moins de non-valeur ajoutée possible à un instant « t ». En d’autres termes, ce sont des suites d’astuces et de recettes qui matérialisent le bon geste pour réaliser, avec la meilleure qualité possible, le travail attendu. L’absence de standard de travail à certains endroits d’un processus est la principale cause de variabilité dans la performance d’une équipe.

Lire la suite « Qu’est-ce qu’un standard de travail ? » →

De quelle obeya parle-t-on ? L’obeya de projets

salle-machines-lean-obeya-operae-partners

On a déjà présenté sur ce blog l’obeya de management, qui vise d’une part à aligner deux niveaux de management sur des objectifs communs et d’autre part à entretenir une culture de l’amélioration continue via une présentation en continu de PDCA. Mais dans la mesure où « obeya » signifie « grande salle », il est tout à fait acceptable d’utiliser le même mot pour un usage différent : la conduite de projet. Notre expertise à Operae porte sur le Lean en informatique et ce billet sera éclairé par des exemples venus de l’informatique. NB : Il existe bien entendu des obeya utilisées en ingénierie de produits bien plus physiques [1].

Quels bénéfices attend-on de son obeya de projet ?

Vitesse

En matière de Lean en informatique, je constate que l’obeya sert soit à développer de l’agilité dans les projets –on vise alors à livrer plus vite-, soit à livrer à l’heure des projets structurants comme par exemple la création de systèmes d’information qui répondent à un besoin réglementaire.

Dans tous les cas, l’obeya favorise :

  • la collaboration entre les membres du projet. Les tensions disparaissent, ce qui était implicite devient explicite et l’équipe projet avance ensemble ;
  • la qualité par l’élimination des défauts/bugs très en amont dans la construction ;
  • la baisse des coûts pour plusieurs raisons : on ne développe que ce qui est utile, la qualité est bonne donc les coûts de correction disparaisse, les besoins d’arbitrage, comitologie, replanification, etc… diminuent,

Lire la suite « De quelle obeya parle-t-on ? L’obeya de projets » →

Le bac rouge, ce n’est pas que pour les mauvaises pièces

karate-kid-1984-crane-kick-daniel-beach-ralph-macchio-600x300
Source : Karaté Kid, Columbia Pictures, 1984

Dans le cadre du coaching d’une équipe qui se lance dans le Lean Management, je cherchais à mettre en évidence simplement le manque d’autonomie de certaines personnes pour traiter différents sujets plus complexes pour elles. Cela me permettrait de faire ensuite le lien avec l’importance de la matrice de compétences.

Il est tout à fait normal qu’une personne ne sache pas tout faire et qu’elle n’ait pas, y compris pour des sujets apparemment simples pour d’autres, les compétences. C’est comme pour un garagiste qui a été cantonné pendant plusieurs mois au changement des roues et qui, du jour au lendemain, se retrouve à remplacer des pots d’échappement ou à réparer des moteurs ; les compétences ne sont pas les mêmes. Certes, il aura eu, dans le meilleur des cas, une formation ad-hoc. Pour autant, son expérience étant limitée, il ne peut tout savoir. La finalité est de transmettre aux personnes en ayant besoin les bonnes compétences au bon moment.

Lire la suite « Le bac rouge, ce n’est pas que pour les mauvaises pièces » →

Tout ce que vous avez voulu toujours savoir sur l’A3 – épisode 1

a3-operae-partners-lean-management
Dans le cadre du Lean IT Summit, l’Institut Lean France a organisé une masterclass sur l’A3 de résolution de problème animée par Catherine Chabiron. Voici ce qu’il faut retenir de la partie théorique de cette formation (une traduction du billet de Cecil Dijoux qui y a participé).
Commençons par un rappel : l’objectif du Lean est la satisfaction complète du client. Pour ce faire, le Lean s’appuie sur les standards et le Kaizen (amélioration continue) comme fondations, et sur les 2 piliers que sont le Jidoka (fournir aux machines et aux opérateurs la capacité de détecter quand une condition anormale s’est produite et cesser immédiatement le travail) et le Juste-à-Temps. Ces piliers sont une conséquence directe de l’histoire de Toyota.
À l’origine , Toyota a commencé par fabriquer des métiers à tisser : et à chaque fois qu’il y avait une erreur, il était préférable d’arrêter les machines qui tournent que de gaspiller des mètres de tissus. C’est ainsi qu’est né le Jidoka. Quant au Juste-à-temps, lorsque Toyota s’est attaqué au marché de la fabrication automobile, ils n’avaient pas les moyens d’investir pour rivaliser avec le système de production de masse et le juste-à-temps est la réponse qu’a trouvé Toyota pour soulager l’entreprise du fardeau financier des stocks.

Lire la suite « Tout ce que vous avez voulu toujours savoir sur l’A3 – épisode 1 » →

Le 5S en pratique

5s-lean-operae-partnersDepuis que je fais du Lean, j’ai eu à mettre en place à plusieurs reprises des démarches 5S. A chaque fois, après l’explication du concept et de ses principes, les managers munis d’une feuille A4 comprenant quelques questions relatives au 5S, vont réaliser un « Go and see » sur le lieu de travail des collaborateurs.

Parmi les questions, certaines concernent la propreté (Seiso) :

  • La zone est-elle propre, pourquoi ?
  • Les équipements de nettoyage sont-ils disponibles ?
  • La procédure de nettoyage et d’inspection est-elle en place ?

Chaque « S » du 5S comprenant son lot de questions …

Lire la suite « Le 5S en pratique » →

Pourquoi utiliser un Pareto visuel ?

peinturerupestre

Nombreuses sont les histoires de projets informatiques — petits ou grands — qui, dans le meilleur des cas, attendent la fin du cycle en V (voir note en bas de page) pour commencer à se poser des questions pour identifier des actions à mettre en œuvre (si le temps le permet) visant à s’améliorer lors du prochain projet. Lesdites questions s’appuient rarement sur des indicateurs autres que le respect des délais et les charges consommées versus prévues. Le reste des questionnements est souvent fondé sur du ressenti ou, si c’est mesuré, un nombre d’anomalie en recette client sans pour autant avoir dénombré celles détectées en recette interne (avant livraison au client). Pour le dire plus simplement, le questionnement se fait quasi exclusivement sur des données quantitatives, quand elles existent.

Cela parait assez caricatural. Pour autant, ami lecteur, si tu travailles dans le domaine de l’informatique, ne te retrouves-tu pas un peu (beaucoup) dans ces propos ? Je le concède, l’une des difficulté en Lean Management, c’est d’accepter de voir les problèmes. Le Pareto visuel va nous y aider.

Lire la suite « Pourquoi utiliser un Pareto visuel ? » →

Le 5S, ça raSSSSSure

cuisine-lean-5s-operae-partners

Si vous faites du Lean, vous connaissez les démarches 5S, 5 termes japonais qui commencent par la lettre S : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke qui se traduisent dans l’ordre par : trier, ranger, nettoyer, maintenir l’ordre et standardiser. Rien qu’à la lecture de ces mots, on peut rapidement avoir l’impression que mettre en place une telle démarche est lourd et austère, qui sent la rigueur et l’exigence, en bref ça n’a pas l’air très « sexy » et pourtant… Lire la suite « Le 5S, ça raSSSSSure » →

Le standard comme outil de développement

standard-lean-operae-partnersLe standard en Lean est bien loin d’une façon universelle de faire. Il est le fruit d’une constatation d’un manque de savoir-faire générant une difficulté opérationnelle.

Qu’il soit global à une équipe ou individuel, son objectif premier est de pallier une erreur technique due à un mauvais geste et de permettre aux personnes de développer leurs connaissances métier. Lire la suite « Le standard comme outil de développement » →