Catégorie : Amélioration continue

Comment créer une expérience de formation continue ?

Comment créer une expérience de formation continue ?

A l’ère industrielle, la productivité se mesurait par la capacité à réaliser un travail manuel.

A l’heure de l’économie du savoir, il s’agit de mesurer la capacité à produire des connaissances sur le travail, à bâtir des pratiques exemplaires et à innover.

Quels sont les bons sujets à traiter entre experts et comment les aborder ?

Chacun de vos experts – vos architectes ou vos dev JAVA en IT ; vos mentors ou formateurs dans la formation ; vos chefs de projets métier – se retrouvent souvent embarqués dans des projets, loin de leurs pairs. Chacun se bat pour faire réussir sa mission pour son client, et se retrouve, généralement chaque semaine, dans une réunion d’équipe avec ses collègues experts à « discuter » de ses sujets.

Comment transformer ces discussions en apprentissages ? Comment améliorer les pratiques métiers ?

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Cachez cet EHPAD où je ne saurais vivre

Cachez cet EHPAD où je ne saurais vivre

Un regard Lean sur les prestations et conditions de travail dans les EHPAD

Voila ce que le lean nous montre clairement avec le Palmarès des Meilleures maisons de retraite 2021 publié dans Les Echos*.

Un petit regard bienveillant sur le sujet. Dans Les Echos du 20 octobre 2021, ce classement des 250 meilleures maison de retraite sur 5000 établissements  est incroyablement instructif quant à la qualité des prestations fournies par l’ensemble du secteur.
L’outil d’analyse est le calcul bien connu du Net Promoteur Score, ou NPS.

Un seul établissement (sur 5 000 !) obtient une note supérieure à 9, à savoir 9,14 : l’EHPAD CROIX ROUGE RUSSE à Nice.

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Avec un coach Lean, mes équipes ne vont-elles pas se sentir surveillées ?

Avec un coach Lean, mes équipes ne vont-elles pas se sentir surveillées ?

Excellente question qui n’ose jamais être posée (merci !).

Alors, en quoi la présence d’un coach Lean peut-elle donner cette impression ?

Il est vrai que la stratégie Lean implique la mise en place de management visuel qui rend visible l’activité de l’équipe et qui révèle de manière dynamique les problèmes. Or, montrer les problèmes peut rendre la situation inconfortable si en parler mène à de la culpabilisation ou de la stigmatisation.

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Réchauffement climatique, lean et green

Réchauffement climatique, lean et green

6 000 salariés et :

  • 333 jours par an sans prélever d’eau dans la nature,
  • une réduction de 99 % de la consommation de solvants,
  • la réutilisation de 100 % des emballages industriels et du personnel,
  • 100 % d’électricité d’origine naturelle,
  • la multiplication par 3 de la biodiversité.

Bien sûr, nous sommes chez Toyota. Dans une vidéo[1] de 3 mn 38 que je trouve inspirante et réconfortante, les collaborateurs de l’usine de Valenciennes présentent près de 30 initiatives en faveur de l’environnement ainsi que les résultats obtenus.

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Comment le lean management peut faire de vous un bon tennisman (et inversement) ?

Comment le lean management peut faire de vous un bon tennisman (et inversement) ?

Rien a priori ne rapproche ces deux disciplines : la première vise à améliorer la satisfaction des clients, la performance des process et l’engagement des collaborateurs, la deuxième est un sport de raquette, adaptation anglaise de jeu de paume, pratiqué aujourd’hui par plusieurs dizaines de millions de joueurs. Mais la première peut aider à améliorer la deuxième, voyons comment…

Une bonne raquette ne fait pas forcément un bon joueur : il ne suffit pas d’avoir la raquette de tennis dernier cri pour gagner des matchs : savoir tenir fermement la raquette en toute circonstance, savoir pivoter ses mains pour avoir les bonnes prises revers ou coup droit, savoir jouer des effets en fonction de la surface ou de l’adversaire, est bien plus important que la qualité intrinsèque de la raquette. Rappelons nous les performances de Borg avec une simple raquette en bois…

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Pourquoi le management visuel ne sert-il trop souvent à rien ?

Pourquoi le management visuel ne sert-il trop souvent à rien ?

Et comment savoir si vous êtes dans cette situation ou pas ? Comment y remédier ?

Découvrez les 3 circonstances qui rendent un management visuel, non seulement inutile, mais parfois contre-productif.
Inutile, contre-productif, mais sous quel pont Madame ? Sous les trois ponts suivants : celui du delivery, celui du processus, et le plus important, celui des collaborateurs.
Pour savoir si vous faites face à un management visuel inutile, posez (vous) ces trois questions.

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L’andon, l’outil qui aide le manager à comprendre où son équipe est bloquée

L’andon, l’outil qui aide le manager à comprendre où son équipe est bloquée

« Mes collaborateurs ne me demandent pas d’aide, pourtant ils ont l’air de galérer »

Pour se rappeler de ce qu’est l’andon, (re)lisez cet excellent article ou celui-ci.

L’andon est un outil extraordinaire qui permet de déclencher la chaîne d’aide managériale afin d’améliorer significativement les performances. Ainsi, quand un collaborateur a un doute ou qu’une situation anormale se produit, il « tire l’andon » : il demande de l’aide pour résoudre son problème. L’avantage de cet outil est qu’il est instantané : l’andon est tiré au moment du doute, et la chaîne managériale ou d’experts peut donc intervenir immédiatement. Cela permet d’éviter de faire subir un temps de réaction au client et du stress au collaborateur.

Que faire quand on réalise qu’un andon uniquement basé sur la capacité des gens à se déclarer en difficulté n’est pas suffisant ?

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Booster ses ventes en ciblant mieux ses prospects

Booster ses ventes en ciblant mieux ses prospects

Léonie est chef de produit Marketing d’une EdTech en hyper-croissance (+30 % de CA par an). Elle est en charge des formations ouvrant aux concours de la fonction publique « Sécurité & douanes » : gendarme, gardien de la paix, policier, surveillant pénitentiaire, douanier. Elle est donc garante du contenu des formations, de leur conception et de la mise à jour des parcours de formations sur la plateforme en ligne.

Son équipe de télévendeurs est particulièrement mécontente car elle est obligée de traiter un volume important d’appels non pertinents. En effet, pour être éligibles aux concours de la fonction publique, les candidats doivent respecter certains critères d’âges, de niveau d’étude ou de nationalité… Ce qui n’est pas le cas des autres formations. Les télévendeurs de Léonie ont donc moins d’opportunités de signer des contrats que leurs collègues qui proposent des formations pour des métiers de pâtissier, assistant vétérinaire ou accompagnant éducatif petite enfance qui sont, elles, ouvertes sans restrictions. Ce taux d’appels « hors cible » est le double de la moyenne des autres formations. Ce qui a un impact sur la part variable des télévendeurs. Difficile de les motiver dans ces conditions.

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Que reste-t-il du 6 sigma ?

Conceptualisé par Motorola puis largement diffusée par General Electric, le six sigma a été la méthodologie des années 90 – 2000. De façon synthétique, le six sigma vise à l’amélioration de la qualité des processus et comporte deux volets :

  • Un cœur de calcul de probabilité,
  • Une méthodologie de conduite de projet, le DMAIC.

Enonçons-le tout de suite : le calcul de probabilité a disparu rapidement du radar, réduisant petit à petit le contenu du six sigma au DMAIC :

Construire un processus dont les valeurs limites garanties sont égales à la moyenne de sa distribution plus ou moins 6 fois l’écart type, sachant que l’écart type est la racine carrée de la variance au sens mathématique »

Qui s’intéresse aujourd’hui à ce sujet ? Personne, à ma connaissance, travaillant en usine, dans un back office ou un data center. C’est un jargon incompréhensible du grand public.

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Le verbatim client de la semaine

« Merci pour la qualité de la formation délivrée. Nous avons beaucoup apprécié nos journées très utiles et enrichissantes. C’est impressionnant de voir à quel point nous sommes en mesure d’utiliser très rapidement ce que nous avons appris la veille. Notre voyage au pays du Lean ne fait que commencer et nous sommes très curieux de savoir où il va nous emmener ! »

Une chef de projet participant au Parcours de formation Lean Yellow Belt 

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