Catégorie : Qualité de Vie au Travail

Est-ce que vous êtes en train de réussir votre journée ?

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Ce billet fait suite à l’épisode Que voulez-vous réussir aujourd’hui ?…. 

Quand on est habitué au monde de l’informatique ou du tertiaire en général, mettre ses pieds dans une usine est vraiment inhabituel et étonnant.

Alors, évidemment, quand vous avez la chance comme nous de visiter une usine Toyota au Japon (merci à l’usine Tsutsumi de nous avoir reçus), on est un peu comme à Disneyland, on envie de tout voir.

Pour autant, on y voit peu de choses. Pas parce qu’il n’y à rien à voir, mais parce que nos yeux ne sont pas habitués à ce gemba-là.

A la troisième visite d’usine – en l’occurrence celle de Panasonic Eco Technology Center (PETEC) qui s’occupe de recycler télévisions, réfrigérateurs, machines à laver et climatisations – on commence à voir.

Et moi, ce que j’y ai notamment vu, ce sont des mesures et des directions très claires et partagées. Lire la suite « Est-ce que vous êtes en train de réussir votre journée ? » →

Quel retour sur investissement et quels gains économiques attendre du Lean ?

 

Premier élément de réponse : le Lean permet avant tout d’obtenir un avantage concurrentiel sur les concurrents qui ne pratiquent pas. Lire la suite « Quel retour sur investissement et quels gains économiques attendre du Lean ? » →

Ce que l’on voit dans une usine Toyota et ce que l’informatique peut en apprendre

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Le 28 août, j’ai eu la chance de visiter l’usine Toyota de Tsutsumi, au Japon. Notre guide, au beau milieu de l’atelier d’assemblage, nous a demandé de nous arrêter pour lire un immense panneau traduit en anglais :

« Based on the customer 1st principle, (we want) to achieve high quality, prompt delivery, low costs by eliminating waste in production to meet ever-changing customer’s demand ». Lire la suite « Ce que l’on voit dans une usine Toyota et ce que l’informatique peut en apprendre » →

Le management visuel pour soulager la charge mentale des collaborateurs

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Benjamin Garrel – Lean Summit Lyon 2016

Lors de la passionnante édition 2017 de la conférence Lean dans les services, organisée par l’Institut Lean France au Cercle National des Armées, Benjamin Garel a donné une présentation admirable et tonique sur son accompagnement des cadres des Hôpitaux de Paris (APHP) dans la mise en œuvre du Lean.

Au delà des quelques blagues très drôles (« Les personnes m’ont dit : si tu as lu un bouquin sur un sujet en français tu es un expert, et si tu l’as lu en anglais, tu es un expert international »), et des décisions bien senties (« si les managers n’expérimentent pas entre les sessions de formation, ils laissent leur place à d’autres qui, eux, ont envie d’expérimenter ») la pensée claire et tonique de Benjamin a visé très juste sur de nombreux sujets.

Celui sur lequel je souhaite insister ici est très spécifique et aura un écho particulier en ce qu’il traite d’un sujet qui a fait couler beaucoup d’encre ces temps derniers …

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Respecter les personnes pour développer le bien-être au travail

Le respect des personnes est un pilier essentiel dans le modèle de management Lean. Et c’est en utilisant ce principe avec leurs équipes que les managers peuvent contribuer au bien-être au travail.

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Le questionnement des indicateurs de performance

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Il est étonnant de voir à quel point les personnes sont capables d’utiliser des indicateurs dans leur vie de tous les jours et combien elles les craignent dès qu’ils pointent leur nez dans le monde professionnel. À leur décharge, les indicateurs sont présents dès l’entrée dans le monde scolaire pour sanctionner une performance individuelle et rarement, voire jamais, une performance collective. Il est en de même dans les environnements professionnels. Ces systèmes font que nous oublions qu’une sanction peut être une «peine» ou une «récompense» (Le Robert : peine ou récompense attachée à une interdiction ou à un ordre, au mérite ou au démérite) et que nous retenons la sanction dans son assertion négative.

Mais en Lean Management, à quoi sert un indicateur ?

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Les gestes inutiles dans un back office

Les gestes inutiles font partie des 7 gaspillages définis dans le Lean management.

Dans cet exemple, les collaborateurs se déplacent beaucoup pour ranger les dossiers des clients dans les armoires ou pour les transmettre à leurs collègues. Certes, il faut bien que chaque dossier puisse être transmis ou classé mais du point de vue du client, ce geste n’apporte pas de valeur ajoutée. C’est donc un gaspillage :

1/ du point de vue des clients : ce temps pris pour déplacer un dossier est un temps pendant lequel le collaborateur ne s’occupe pas d’un autre dossier. Dit autrement, les autres clients attendent.

2/ du point de vue des membres de l’équipe, c’est une source de fatigue : des locaux mal agencés vont générer des déplacements qui, mis bout à bout, peuvent représenter à la fin de la journée, dans certains contextes, des kilomètres de marche à pied. Lire la suite « Les gestes inutiles dans un back office » →

Le Lean ne devrait-il pas se focaliser sur les solutions plutôt que sur les problèmes ?

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Traduction de l’article de Michael Ballé : « Shouldn’t lean focus on solutions, rather than problems? »

Pourquoi le Lean est-il si focalisé sur la résolution de problème ? Voir toute chose comme un problème n’est-il pas négatif ? Ne devrions-nous pas plutôt nous focaliser sur les solutions ? Ne serait-ce pas plus positif et plus créatif ?

Bonne question. En effet le Lean est si orienté sur les problèmes qu’il n’utilise pas le terme « solution » : il a inventé à la place le terme un peu gauche de « contre-mesure » ! Ok, c’est un peu bizarre. Qu’en est-il vraiment ?

Prenons un peu de recul : qu’essayons-nous de faire ici ? Des solutions seraient pertinentes si les processus étaient des choses réelles et stables et que les problèmes dans les processus réduisaient la performance. Le fait de trouver une solution permanente améliorerait alors et le processus et la performance, et voilà !

Mais les processus ne sont pas vraiment réels – ils sont juste une façon de décrire ce que les gens font dans leur travail. Et la performance est quelque part le résultat de la collaboration de ces personnes dans le processus et de la manière dont ils réagissent à la situation pour obtenir les résultats recherchés pour les clients et pour eux-mêmes. La performance, en fait, est le résultat de la compétence.

Le développement des personnes est la clé du Lean pour améliorer la performance : cela signifie faire monter en compétences les personnes afin qu’elles puissent gérer au mieux les situations auxquelles elles sont confrontées, et continuer à aider leurs clients qui font face à leurs propres problèmes – les problèmes de la vie réelle des clients, pas les problèmes dans le processus/l’activité. Lire la suite « Le Lean ne devrait-il pas se focaliser sur les solutions plutôt que sur les problèmes ? » →

Considérez le standard comme un kata, pas comme une règle

 Traduction de l’article de Michael Ballé

Kata est un mot japonais désignant un ensemble détaillé de mouvements chorégraphiés : c’est la manière dont nous faisons les choses. Ce n’est pas un ensemble de règles. Ce n’est pas un programme. C’est le meilleur état de notre connaissance à un instant donné.

Oui, un kata ça reste, on ne change pas ce que l’on sait sans y penser à 2 fois. Mais un kata qui n’évolue pas est un kata mort. Les kata sont transmis de maitre à élève, mais ensuite, comme l’élève apprend à maitriser le geste de manière structurée, il se l’approprie et produit son propre kata, et ainsi de suite.

Les katas sont aussi une forme de pratique formelle, en conditions idéales ou en entrainement. Bien que le kata vous aide à réagir en situation réelle, il ne la détermine pas. C’est « l’échafaudage » qui supporte l’apprentissage pour vous entrainer à réagir, mais vous avez toujours besoin de :
  • Choisir le bon kata au bon moment
  • Le jouer de la bonne manière dans des conditions difficiles
  • Avoir un esprit flexible à propos des situations fluides.

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Les effets de la non-qualité sur la qualité de vie au travail et la compétitivité

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Pour faire suite aux 2 vidéos de Christophe Mouton expliquant comment ramener la qualité au cœur du processus de développement [logiciel] (partie 1 et partie 2), je voudrais faire le lien entre la non-qualité et le respect des personnes.

En préambule, je dirai que je partage sans condition les constats et explications présentés par Christophe, car, tout comme lui, c’est mon cheval de bataille depuis plusieurs années. Il n’est pas nécessaire de réaliser de longues études pour poser le postulat que la qualité et le développement logiciel ne font pas encore cause commune ; comme avec la sécurité des systèmes d’information pour rebondir sur l’actualité du moment (cf. la dernière cyberattaque WannaCry). Les normes, méthodes et référentiels qui se succèdent visent tous l’amélioration de la qualité, avec plus ou moins de réussite.

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